Esecutivo Insediamento di Stock Option Iniziativa FS-2005-11, Febbraio 2005 L'Internal Revenue Service ha annunciato oggi un'iniziativa insediamento per i dirigenti e le loro società per un regime fiscale che comporta il trasferimento di stock option o di azioni vincolate a entità controllo familiare. Avviso 2003-47 dichiarato tali operazioni abusive nel luglio del 2003. Il Servizio ritiene che prevarrà nel contenzioso sul merito e che le sanzioni saranno rispettati. Per motivi di amministrazione fiscale efficiente, tuttavia, il servizio ha deciso che offrirà ai partecipanti esecutivi e aziendali l'opportunità rapidamente per risolvere i loro problemi fiscali e di evitare contenziosi lunga e costosa. A. transazione fondamentali. Le operazioni di cui al presente iniziativa insediamento sono apparentemente semplici. Qui ci sono gli elementi chiave di una transazione rappresentante: una società pubblica concede stock option non qualificati a un alto dirigente. L'esecutivo trasferisce stock option ad un ente collegato, di solito una società in accomandita di famiglia (FLP), di proprietà e controllate dalla famiglia dirigenti. Le parti strutturano il trasferimento come una vendita e la FLP paga l'esecutivo per le opzioni con una prospettiva a lungo termine, pagherò non garantiti (fino a 30 anni) con un pagamento pallone alla scadenza. Poco dopo il trasferimento opzione, la FLP esercita stock option e poi (spesso subito) vende lo stock nel mercato aperto. Obiettivo B. Il Tax. L'esercizio delle stock option da parte di un dirigente innesca normalmente compensazione imponibili misurata dal scorte valore equo di mercato meno l'importo pagato per le azioni. Trasferendo le opzioni per un'entità correlata per una nota a lungo termine, l'esecutivo ha tentato di raggiungere due obiettivi principali imposte: differire la rilevazione del compensativo (ordinario) voce del conto fino al ricevimento del pagamento pallone sulla nota di molti anni più tardi. Congelare la parte di compensazione delle stock option in modo che qualsiasi apprezzamento del mercato del titolo sottostante dopo il trasferimento è a tassazione plusvalenze preferenziali. aziende di servizi professionali e istituzioni finanziarie promosso aggressivamente tali operazioni alla fine del 1990 e primi anni 2000, spesso sfruttando il loro rapporto come il companys revisore, consulente fiscale indipendente o banchiere. C. materia di Corporate Governance. Tali operazioni sollevano questioni importanti su corporate governance e indipendenza del revisore. Anche se le pratiche non necessariamente universali, ecco alcuni esempi il Servizio ha visto nel suo esame di tali operazioni: Payroll Override. dipendenti aziendali è stato detto di sostituire manualmente il sistema del libro paga dell'azienda per evitare l'emissione di all'esecutivo un modulo W-2 che altrimenti includere il reddito di stock option. Modifiche al piano. La società di Consiglio di Amministrazione autorizza una modifica al Piano di Stock Company Option permette questi trasferimenti di stock option a entità controllo familiare. La perdita dei benefici fiscali aziendali. La società differita per molti anni una detrazione fiscale per il suo esecutivo di compensazione stock option per abbinare i dirigenti tentano di rinviare l'inclusione dello stesso reddito. Promotori tasse. La società ha pagato la tassa dirigenti promotore, sostenendo una detrazione fiscale, ma non compreso il pagamento puramente personale sul modulo W-2. Conflitto di interessi . possono esistere conflitti reali o presunti di interesse in cui società di revisione attesta al pubblico l'accuratezza e l'integrità dei bilanci della società e questi revisori consigliano dirigenti sulle loro questioni fiscali personali aboutabusive paradisi fiscali hanno promosso, gli stessi dirigenti che sovrintendono il rapporto con il società di revisione. Il Servizio rileva che il 14 dicembre 2004, il Accounting Oversight Board Public Company ha rilasciato l'etica e le proposte di indipendenza che regolano revisori servizi fiscali a beneficio di clienti e la loro direzione. D. insediamento Condizioni per i partecipanti. Riassunti di seguito sono i termini a disposizione per i dirigenti e le aziende che prendono parte all'iniziativa insediamento: Parti. Il servizio favorisce l'esecutivo, la FLP e la società a prendere parte all'iniziativa insediamento. Tuttavia, l'esecutivo (con il FLP) può partecipare con o senza l'azienda. Allo stesso modo, il mayparticipate società con o senza l'esecutivo ma la partecipazione da parte della società da solo richiede l'indicazione di tutti i suoi dirigenti attuali ed ex, amministratori e dipendenti che hanno partecipato Avviso 2003-47 transazioni. Meriti di transazione. L'iniziativa comporta l'esecutivo di riconoscere 100 del reddito di stock option: il riconoscimento di reddito quando la FLP venduto il titolo o se il titolo non è ancora stato venduto il riconoscimento del reddito nel 2004. La compensazione riconosciuta è la differenza tra il valore di mercato del titolo su il giorno in cui FLP ha esercitato le opzioni e il prezzo di esercizio. I costi di transazione pagati dalla società, la FLP o l'esecutivo di progettare e realizzare la transazione inclusi il promotore, commissioni d'istruzione stock option professionali e sono ammissibili. L'esecutivo e la società ogni pagano le tasse FICA applicabili sui redditi di stock option. La società a sua scelta è consentito una deduzione compensazione per l'importo incluso dall'esecutivo in: (i) l'anno l'esecutivo riporta la compensazione di stock option nell'ambito di questa iniziativa, (ii) l'anno l'esecutivo trasferito le opzioni per la FLP, ( iii) l'anno dell'esercizio delle opzioni, o (iv) 2004. Se la società prende parte all'iniziativa, ma l'esecutivo non, pagherà alla fonte l'imposta sul reddito per i salari supplementari al tasso applicabile (dal 25 al 28 per cento, a seconda della l'anno) del reddito dell'opzione dirigenti magazzino. Sanzioni. A meno che l'esecutivo in precedenza ha fatto una rivelazione della transazione sotto Annuncio 2002-2, l'esecutivo pagherà una penale del 10 sulle imposte sul reddito aggiuntive per la mancata inclusione del reddito di stock option. Non ci saranno sanzioni valutati nei confronti delle società. E. fiscale Risultati per i non partecipanti. Dirigenti. Quei dirigenti (e le loro FLPS) non prendono parte all'iniziativa insediamento riceveranno un avviso di adeguamento proposto, Modulo 5701, con le seguenti modifiche: L'esecutivo ha un reddito di compensazione alla data di trasferimento delle opzioni al FLP. Quando le opzioni sono esercitate, l'esecutivo avrà reddito compenso aggiuntivo pari al eccesso, se del caso, del valore di mercato del titolo sopra (i) l'ammontare incluso a titolo di risarcimento, al momento del trasferimento, e (ii) l'esercizio prezzo pagato. Nessuna deduzione è ammessa al FLP o l'esecutivo come una spesa per i costi di transazione pagati. La valutazione di una pena correlata del 20 per cento la precisione sulle imposte conseguenti all'operazione. La valutazione della quota dirigenti delle imposte FICA sul conto di compensazione includible al trasferimento e all'esercizio. Corporazioni. Per quelle aziende che non prendono parte all'iniziativa insediamento, valutazione delle imposte e sanzioni supplementari per i seguenti aspetti saranno presi in considerazione per l'inclusione nella comunicazione di adeguamento proposto, Modulo 5701: Valutazione della ritenuta di imposta sul reddito per i salari supplementari ad un tasso di 25 a 28 per cento del reddito di stock option, al momento del trasferimento e in esercizio. La valutazione sia della tassa di datori di lavoro e dipendenti FICA sul conto di stock option includible al momento del trasferimento e in esercizio. Il fallimento del 10 per cento alla pena deposito sarà essere valutata anche sulla quota dei datori di lavoro della tassa FICA. La valutazione di una pena correlata del 20 per cento la precisione sulla tassa derivante dal mancato pagamento della ritenuta di imposta sul reddito e dei datori di lavoro e dipendenti delle imposte FICA. Se la società ha pagato e ha sostenuto una detrazione per i costi di transazione e dirigenti non ha emesso un modulo W-2 per le somme pagate, disconoscimento della deduzione e la valutazione di una precisione del 20 per cento sanzione corrispondente di tali mancati risultante delle imposte. La valutazione di una informazione 10 per cento pena segnalazione sul conto di compensazione non segnalato sul modulo W-2, per violazione del requisito di presentare e fornire forme corrette W-2. Rifiuto di una deduzione per il reddito di compensazione fino all'anno nel conto i dirigenti. F. Dispute Resolution Procedure. I contribuenti non prendere parte a questa iniziativa di liquidazione e in grado di risolvere i loro problemi in esame possono avere le loro questioni controverse considerato da Appello. Appello ha considerato in modo indipendente le questioni sollevate da tali Operazioni circa l'esecutivo (e la FLP) e ha valutato i potenziali rischi di contenzioso. Appello ha deciso che l'esecutivo e la FLP non dovrebbero aspettarsi una determinazione su questioni sia dell'imposta o di pena più favorevole di quello riflessa nell'iniziativa e la sua determinazione può essere meno favorevole G. sconosciuto contribuenti. Il Servizio ritiene che vi sono molti dirigenti che non si sono fatti avanti per rivelare il loro coinvolgimento nelle transazioni dichiarata abusiva nella comunicazione 2003-47. Il Servizio sarà aggressivo perseguire questi contribuenti attraverso vari mezzi, incluse le informazioni da elenchi degli investitori garantiti attraverso verifiche promotore di studi professionali e le istituzioni finanziarie, se necessario, l'uso di John Doe Convocazioni rilasciato ai promotori e richieste di informazioni documento rilasciato nel corso di esami di imposta sulle società di targeting informativa di dirigenti noti 2003-47 transazioni. Annuncio 2005-19 contiene i termini e le condizioni dettagliate per questa iniziativa insediamento e può essere trovato alla IRS. gov e sarà pubblicato nel Internal Revenue Bulletin, 2005-11, in data 14 marzo 2005. IR-2005-17. Liquidazione offerta estesa per Executive di Stock Option SchemeA Guida CEO di compensazione la sua difficile per visualizzare le notizie business senza imbattersi in notizie di stipendi, fx e pacchetti di stock option assegnate ai dirigenti delle società quotate. Dare un senso dei numeri per valutare come le aziende stanno pagando il loro isnt vertici sempre facile. Una compensazione esecutivo di lavoro in favore di investitori Qui ci sono alcune linee guida per il controllo di un programma di compensazione della società. Rischio e di rendimento Organi sociali, almeno in linea di principio, tenta di utilizzare contratti di compensazione per allineare le azioni dirigenti con successo dell'azienda. L'idea è che le prestazioni CEO fornisce valore per l'organizzazione. Pay per performance è il mantra maggior parte delle aziende usano quando cercano di spiegare i loro piani di compensazione. Mentre tutti in grado di supportare l'idea di pagare per le prestazioni, ciò implica che gli amministratori delegati assumono rischi: CEO fortune devono salire e scendere con aziende fortune. Quando si è alla ricerca di un programma di compensazione companys, la sua pena di verificare per vedere quanto i dirigenti del palo hanno in consegna della merce per gli investitori. Diamo uno sguardo a come le diverse forme di compensazione messo una ricompensa amministratori delegati a rischio se la performance è scarsa. (Per ulteriori informazioni su questo, controlla Valutare Executive Compensation.) Gli stipendi CashBase In questi giorni, il suo comune per gli amministratori delegati di ricevere ben stipendi base oltre 1 milione. In altre parole, l'amministratore delegato riceve un premio fantastico quando la società fa bene, ma riceve comunque il premio quando l'azienda fa male. Da soli, i grandi stipendi di base offrono pochi incentivi per i dirigenti a lavorare di più e prendere decisioni intelligenti. fx Attenzione sui fx. In molti casi, un fx annuale non è altro che uno stipendio basso sotto mentite spoglie. Un amministratore delegato con uno stipendio di 1 milione può anche ricevere un fx di 700.000. Se uno qualsiasi di quel fx, dicono 500.000, non varia con le prestazioni, quindi il vero stipendio CEO è di 1,5 milioni di euro. I fx che variano con le prestazioni sono un'altra cosa. La sua difficile discutere con l'idea che gli amministratori delegati che sanno theyll essere ricompensati per le prestazioni tendono ad operare ad un livello più alto. I CEO hanno un incentivo a lavorare sodo. Le prestazioni possono essere misurata da qualsiasi numero di cose, come profitti o la crescita dei ricavi, redditività del capitale. o apprezzamento prezzo delle azioni. Ma usando semplici misure per determinare retribuzione adeguata per le prestazioni può essere difficile. metriche finanziarie e gli utili annuali prezzo delle azioni non sono sempre una buona misura di come un dirigente sta facendo il suo lavoro. I dirigenti possono ottenere ingiustamente penalizzato per una volta gli eventi e le scelte difficili che potrebbero compromettere le prestazioni o causare reazioni negative da parte del mercato. La sua fino al consiglio di amministrazione per creare un insieme equilibrato di misure per giudicare l'efficacia CEO. (Ulteriori informazioni sulla giudicare una performance amministratori delegati nella valutazione di un gestione Companys.) Stock Options Aziende tromba stock option come il modo per collegare i dirigenti interessi finanziari con gli interessi degli azionisti. Ma le opzioni sono ben lungi dall'essere perfetto. Infatti, con le opzioni, il rischio può ottenere gravemente distorto. Quando le azioni salgono in termini di valore, i dirigenti possono fare una fortuna da opzioni - ma quando cadono, gli investitori perdere mentre i dirigenti non sono peggio di prima. In effetti, alcune aziende lasciano dirigenti scambiano azioni di opzione vecchio per il nuovo, azioni a basso prezzo quando le azioni companys caduta di valore. Peggio ancora, l'incentivo a mantenere il prezzo delle azioni di automobilismo verso l'alto in modo che le opzioni resteranno in-the-money incoraggia i dirigenti di concentrarsi esclusivamente sul prossimo trimestre e ignorare gli azionisti interessi a lungo termine. Le opzioni possono anche richiedere top manager di manipolare i numeri per assicurarsi che gli obiettivi a breve termine sono soddisfatte. Che difficilmente rafforza il legame tra amministratori delegati e azionisti. studi Azionariato accademici dicono che azioni ordinarie di proprietà è il driver più importante prestazioni. Così, in un modo per gli amministratori delegati di avere veramente i loro interessi legati con gli azionisti è per loro di azioni, non possiedono opzioni. Idealmente, che coinvolge dando dirigenti fx a condizione che usano i soldi per comprare azioni. Face it: top manager agire più come proprietari quando hanno una partecipazione nel business. (Se vi state chiedendo circa la differenza in azioni, controlla i nostri Azioni Tutorial Base.) Trovare i numeri che si possono trovare tutta una serie di informazioni su un programma di compensazione companys nel suo deposito di regolamentazione. Modulo DEF 14A, depositata presso la Securities and Exchange Commission. fornisce tabelle riassuntive di compensazione per un CEO companys e altri dirigenti più pagati. Nel valutare lo stipendio base e fx annuale, gli investitori piace vedere le aziende attribuiscono un pezzo più grande di compensazione come fx piuttosto che stipendio base. Il DEF 14A dovrebbe offrire una spiegazione del modo in cui il fx è determinato e che forma il premio prende, se contanti, opzioni o azioni. Informazioni su CEO partecipazioni azionarie opzione può anche essere trovato nelle tabelle di sintesi. La forma rivela la frequenza di stock option e la quantità di riconoscimenti ricevuti da dirigenti nel corso dell'anno. Essa rivela anche di riprezzamento delle stock option. Il proxy statement è dove è possibile individuare i numeri sul dirigenti proprietà effettiva della società. Ma non ignorare le tabelle che accompagnano note. Vi si possono scoprire quante di queste azioni l'esecutivo in realtà possiede e quanti sono opzioni non esercitate. Ancora una volta, la sua rassicurante per trovare dirigenti con abbondanza di magazzino di proprietà. Conclusione Valutare la compensazione CEO è un po 'di magia nera. Interpretazione dei numeri isnt terribilmente semplice. Tutti gli stessi, il suo prezioso per gli investitori di ottenere un senso di come i programmi di compensazione possono creare incentivi o disincentivi - - per i top manager di lavorare nell'interesse degli azionisti. L'articolo 50 è una clausola di negoziazione e di regolamento nel trattato UE che delinea i passi da compiere per qualsiasi paese che. Beta è una misura della volatilità o rischio sistematico, di sicurezza o di un portafoglio rispetto al mercato nel suo complesso. Un tipo di imposta riscossa sulle plusvalenze sostenute da individui e aziende. Le plusvalenze sono i profitti che un investitore. Un ordine per l'acquisto di un titolo pari o inferiore a un determinato prezzo. Un ordine di acquisto limite consente agli operatori e agli investitori di specificare. Un Internal Revenue Service (IRS) regola che consente per i prelievi senza penalità da un account IRA. La regola prevede che. La prima vendita di azioni da una società privata al pubblico. IPO sono spesso emesse da piccole, le aziende più giovani che cercano the. Executive Compensazione Amministratori Delegati (CEO) di essere pagato un sacco di soldi per essere i dipendenti migliori in azienda. Perché vengono pagati così tanto come gli atleti e gli attori, gli amministratori delegati forniscono un livello di talento che è necessario per produrre il prodotto desiderato - in questo caso, una società fortemente l'esecuzione. Le competenze e le responsabilità che vengono con il compito di amministratore delegato sono estreme e il numero di persone che possono riempire questi ruoli è limitata. Ecco perché il mercato ha stabilito che le persone con queste competenze valgono un sacco di soldi per le loro aziende. Solo circa il 20 per cento di un CEO pagare è lo stipendio di base il resto è costituito da incentivi basati sulle prestazioni della società. La logica è che se la società sta eseguendo bene e gli azionisti stanno facendo i soldi, poi il CEO dovrebbe condividere questo successo. Amministratore Delegato piani e dirige tutti gli aspetti di una delle organizzazioni politiche, degli obiettivi e iniziative. Può richiedere una laurea con almeno 15 anni di esperienza nel settore. Si basa sull'esperienza e il giudizio di pianificare e raggiungere gli obiettivi. Può presiedere consiglio di amministrazione. CEO retribuzione fissa un massimale per l'azienda Un pacchetto CEO di compensazione colpisce tutti all'interno di una società. Spesso può essere considerato il metro con il quale tutti gli altri benefici ai dipendenti e fx sono misurati e negoziate. Inoltre, la compensazione CEO può essere un indicatore di come l'azienda sta eseguendo. Questa performance, a sua volta, potrebbe tradursi in un pacchetto di compensazione più generoso per i singoli dipendenti che sono negoziatori esperti. Quando le aziende a stabilire strutture retributive, essi definiscono il compenso per i lavori di più alto e più basso-pagamento prima di compilare il compenso per i lavori che rientrano in mezzo. Nel metodo tradizionale equità interna di stabilire una struttura retributiva, la compensazione CEO fissa un tetto massimo per la società, e ogni livello inferiore è compensata a un livello inferiore in modo paragonabile. Se sai come bene il CEO è compensata, è possibile ottenere un senso per quanto generoso l'azienda è probabile che sia nei confronti di altri dipendenti pure. Amministratori delegati fanno la maggior parte del loro denaro attraverso incentivi Come regola generale, basano i conti di stipendio solo per il 20 per cento di un CEO pagare. L'altro 80 per cento proviene dal pagamento basato sulle prestazioni. paga base per il ruolo centrale e le responsabilità del giorno per giorno funzionamento dell'organizzazione. Tale importo è molto spesso inferiore a 1 milione, perché l'IRS ha imposto restrizioni imposte in materia di compensazione eccessiva. i fx annuali per raggiungere gli obiettivi annuali di performance. incentivi a lungo termine per il raggiungimento degli obiettivi di performance da raggiungere per un periodo di due o cinque anni. Questi premi sono talvolta descritti come performance share, le unità di prestazione, o incentivi in denaro a lungo termine. azioni vincolate come incentivo per assicurare i dirigenti sono fortemente allineati con gli interessi degli azionisti. Poiché azioni vincolate hanno un valore in denaro reale quando sono concessi, la tabella mostra queste delega in dollari, non in azioni. Le stock option e stock appreciation right (SARS) per aumentare prezzo delle azioni e l'aumento degli azionisti rendimenti. Opzioni hanno trattamento contabile molto favorevole per l'azienda, che è per questo che sono così comuni. borse di opzione sono sempre mostrati come un certo numero di azioni sottostanti l'opzione. In una tabella successiva nel proxy è una stima del valore attuale di ciascuna opzione concessione ipotizzando un 5 per cento e un aumento del 10 per cento l'anno nel prezzo delle azioni, o utilizzando un modello matematico (ad esempio Black-Scholes) per predire il valore di l'opzione. compensazione totale per i CEO va al di là contanti e azioni Anche se in genere esclusi dai calcoli di paga, i benefici esecutivi ed emolumenti sono indicati nella tabella di compensazione di sintesi e la sezione piano di pensionamento del proxy. Essi sono i seguenti. Supplementari piani di pensionamento dei dirigenti (SERP), che può mantenere l'intero esecutivo (vale a dire, fare la differenza) o meglio da un regolamento fiscale che impedisce l'esecutivo di ricevere un beneficio pensionistico che supera i limiti ERISA (135.000 per anno o meno sulla base di piano di previdenza). Per un CEO fare 2 milioni di un anno, un beneficio 135.000 può essere insufficiente per il mantenimento di uno stile di vita paragonabile. piani di assicurazione esecutivo che forniscono una fonte di reddito di pensione e un beneficio di morte più ricco alla famiglia dirigenti. Questi piani sono utilizzate per garantire prestazioni di vecchiaia dal fallimento. A differenza di piani di pensionamento standard che ricevono protezione dal fallimento da parte del governo federale, i benefici SERP può essere perso in caso di fallimento. gratifiche dei dirigenti vari e altri compensi per i vari programmi o offerte negoziati che dont correttamente rientrano nelle categorie di cui sopra, tra cui vantaggi quali diritti Country Club e pianificazione finanziaria. Si tratta spesso di piccoli numeri che rivelano ammontano figurativi per le prestazioni speciali supplementari, ma può anche includere alcuni molto grandi quantità di elementi come il perdono di prestito, Programmi speciali d'assicurazione, spese di trasferimento, ecc Nella maggior parte delle aziende, la maggior parte di un CEO pagare viene a magazzino di stock option o di guadagni. Presso le banche di investimento, la maggior parte di essa viene da fx annuali. Le aziende che pagano la parte del leone di compensazione sotto forma di stock option possono pagare poco o nessun ritiro. Si può dire con la ricerca di un tavolo pensionamento nel proxy statement. Se le parole SERP, ERISA-eccesso piano o piano del cappello superiore compaiono nel proxy, allora la pensione è una parte importante della remunerazione dirigenti. In caso contrario, i dirigenti sono tenuti a ritirarsi sulla loro capacità di fare e risparmiare sulle loro liquidità e di capitale guadagni. Pay filosofie spesso legano retribuzione alla performance aziendale del companys Comitato di remunerazione Relazione sulla remunerazione dei dirigenti contiene specifiche circa la vostra filosofia aziendale di compensazione, che colpisce tutti i dipendenti. Copre i seguenti. Quanto bene la vostra azienda paga rispetto ai suoi coetanei. Chi ha la società vede come i suoi coetanei. Come lo stock companys ha eseguito rispetto ai suoi coetanei e per il mercato azionario nel suo complesso. Come l'azienda preferisce premiare i suoi dirigenti attraverso le sue pratiche di retribuzione totale, vale a dire quale percentuale di un totale dirigenti retribuzione viene da stipendio, fx, stock options e piani di liquidità a lungo termine. Come l'azienda misura la propria performance - un risultato netto (NI), l'utile per azione (EPS), redditività del capitale proprio (ROE), il rendimento delle attività (ROA), la crescita dei ricavi, ecc quali criteri per determinare le dimensioni di pagamenti di fx : risultati aziendali, risultati divisionali, obiettivi individuali o se i pagamenti sono discrezionali. Il grado in cui la vostra azienda è un successo può essere risolta in colonne annuali e di incentivazione a lungo termine di pagamento nella tabella di compensazione di sintesi. Se si vede grandi pagamenti di fx, allora è probabile che la vostra azienda ha successo. Stock option sovvenzioni e gli utili sono importanti anche da guardare. Queste informazioni possono essere raccolte da tre tavoli nella dichiarazione di delega: la tabella di stock option l'opzione aggregati esercizi nel corso dell'ultimo anno fiscale e di bilancio di fine anno tabella dei valori di opzione e il rendimento totale per gli azionisti tavolo. Se ci sono grandi guadagni da esercizi di stock option e ingenti somme in entrambe le stock options attribuite e non attribuite, può essere un indicatore che l'azienda è ben gestita secondo il parere degli azionisti. Buone quinquennali rendimenti per gli azionisti nel rendimento totale per gli azionisti tavolo sarebbe certamente convalidare questo parere. la compensazione in contanti è la norma in organizzazioni non profit organizzazioni non profit in genere offrono un risarcimento ponderato pesantemente verso stipendio base. In risposta alle preoccupazioni della concorrenza, i fx sono sempre più diffusi, come sono speciali programmi in sospensione di imposta che aiutano i dirigenti risparmiare per la pensione. A differenza di programmi simili in per-profitti, ben pochi di questi programmi sono su base ampia. La partecipazione è limitata a pochi eletti. Alcune organizzazioni di cane da guardia sono stati critici degli importi corrisposti ai dirigenti delle organizzazioni non profit. Ma questi datori di lavoro contatore che sono in competizione per i talenti di alto livello con le organizzazioni senza scopo di lucro che possono offrire incentivi come le stock option che non sono a loro disposizione. IncentivesIts ArticlesCEO correlati Non quanto si paga, ma come arrivo della primavera significa ancora un altro giro nel dibattito nazionale su compensi dei dirigenti. Ben presto la stampa economica si tromba risposte alle domande che pone ogni anno: Chi erano i più alti dirigenti pagati Come molti dirigenti hanno fatto più di un milione di dollari che ha ricevuto il più grande solleva esponenti politici, leader sindacali, e gli attivisti dei consumatori emetterà denunce ormai familiari di salari dei dirigenti e chiedono che i direttori frenare alto livello di retribuzione nell'interesse di equità sociale e di statista. I critici hanno sbagliato. Ci sono problemi seri con compensazione CEO, ma eccessiva paga non è il più grande problema. L'incessante attenzione su quanto gli amministratori delegati sono pagati distoglie l'attenzione pubblica dal vero problema di come vengono pagati i CEO. In società detenute più pubblicamente, la remunerazione dei top manager è virtualmente indipendente delle prestazioni. In media, l'America corporativa paga i suoi leader più importanti come burocrati. C'è da meravigliarsi allora che tanti amministratori delegati si comportano come burocrati piuttosto che gli imprenditori di valore che massimizza le aziende hanno bisogno di migliorare la loro posizione sui mercati mondiali Abbiamo recentemente completato un'analisi statistica dei compensi dei dirigenti in modo approfondito. Il nostro studio comprende dati su migliaia di amministratori delegati che attraversano cinque decadi. Il campione base è costituito da informazioni su stipendi e fx per 2.505 CEO in 1.400 aziende quotate in borsa dal 1974 al 1988. Abbiamo anche raccolto dati su stock option e stock di proprietà per gli amministratori delegati delle 430 più grandi società quotate in borsa nel 1988. Inoltre, abbiamo pareggiato sui dati di compensazione per i dirigenti a più di 700 aziende pubbliche per il periodo 1934 attraverso 1938. la nostra analisi ci porta a conclusioni che sono in contrasto con la saggezza prevalente in materia di compensazione CEO. Nonostante i titoli, i top manager non ricevono stipendi da record e fx. Stipendi e fx sono aumentati nel corso degli ultimi 15 anni, ma i livelli di CEO pay solo ora recuperando a dove erano 50 anni fa. Durante il periodo 1934 attraverso 1938, per esempio, lo stipendio medio e fx per gli amministratori delegati delle aziende leader sul New York Stock Exchange è stato 882.000 (nel 1988 dollari). Per il periodo dal 1982 al 1988, lo stipendio medio e fx per gli amministratori delegati di società comparabili era 843.000. Variazioni annue delle compensi dei dirigenti non riflettono cambiamenti nelle performance aziendali. La nostra analisi statistica ha posto una domanda semplice ma importante: per ogni 1.000 variazione del valore di mercato di una società, quanto fa la ricchezza di che il CEO companys modificare la risposta varia ampiamente in tutto il nostro campione di 1.400 società. Ma per il direttore generale mediana delle 250 più grandi aziende, un cambiamento 1.000 in valore aziendale corrisponde a un cambiamento di appena 6,7 centesimi di stipendio e fx in due anni. Contabilità per tutte le fonti monetarie di CEO incentivessalary e fx, stock options, azioni possedute, e la probabilità che cambia di dismissala 1.000 variazione di valore aziendale corrisponde a una variazione di compensazione CEO di appena 2,59. Compensazione per i CEO non è più variabile di compensazione per orari e stipendiati dipendenti. In media, gli amministratori delegati ricevono circa 50 di loro paga base in forma di fx. Eppure questi fx dont generare grandi fluttuazioni di compensazione CEO. Un confronto tra i cambiamenti pay aggiustati per l'inflazione annui per gli amministratori delegati dal 1975 al 1988 e pagare cambiamenti per 20.000 selezionati in modo casuale ogni ora e lavoratori dipendenti mostra distribuzioni molto simili. Inoltre, una percentuale molto più bassa dei CEO ha preso tagli salariali reali in questo periodo che ha fatto addetti alla produzione. Rispetto a pagare per le prestazioni, la compensazione CEO sta peggiorando invece di migliorare. Il più potente legame tra la ricchezza degli azionisti e la ricchezza esecutivo è diretto possesso azionario da parte del CEO. Eppure CEO azionariato per le grandi aziende pubbliche (misurato come percentuale del totale delle azioni in circolazione) era dieci volte maggiore nel 1930 rispetto al 1980. Anche nel corso degli ultimi 15 anni, le aziende CEO in percentuale del valore aziendale sono diminuiti. politica di remunerazione è uno dei fattori più importanti per un successo delle organizzazioni. Non solo forma come dirigenti di alto comportarsi, ma aiuta anche a determinare quali tipi di dirigenti di un'organizzazione attrae. Questo è ciò che rende le proteste vocali oltre CEO pagare così dannoso. Puntando la loro protesta a livelli di compensazione, ospiti non invitati, ma influenti al tavolo delle trattative gestionale (la stampa economica, sindacati, politici) intimidire i membri del consiglio e vincolare i tipi di contratti che sono scritte tra manager e azionisti. Come risultato della pressione pubblica, gli amministratori diventano restii a premiare gli amministratori delegati con sostanziali (e quindi molto visibili) gli utili finanziari per prestazioni superiori. Naturalmente, diventano anche riluttanti a imporre sanzioni pecuniarie significative per scarso rendimento. L'effetto a lungo termine di questo orientamento avversi al rischio è quello di erodere il rapporto tra retribuzione e performance e consolidare sistemi di compensazione burocratici. Stiamo sostenendo che gli amministratori delegati sono sottopagati Se per questo intendiamo livelli medio sarebbe di CEO pagano essere più alto se il rapporto tra retribuzione e performance erano più forti la risposta è sì. Sistemi più aggressivi pay-per-performance (e una maggiore probabilità di licenziamento per scarso rendimento) produrrebbero un risarcimento nettamente inferiore per i manager meno dotati. Nel corso del tempo, questi manager sarebbero stati sostituiti da dirigenti più capaci e più altamente motivati che sarebbe, in media, prestazioni migliori e guadagnare più elevati livelli di retribuzione. i gestori esistenti avrebbero maggiori incentivi per trovare modi creativi per migliorare le performance aziendali, e la loro retribuzione aumenterebbero pure. Questi aumenti compensationdriven da una migliore business non performancewould rappresentano un trasferimento di ricchezza dagli azionisti ai dirigenti. Piuttosto, essi premiare i manager per l'aumento del successo favorito da una maggiore assunzione di rischi, lo sforzo e la capacità. Pagare gli amministratori delegati meglio sarebbe poi significherebbe pagare il CEO media di più. Perché la posta in gioco è così alta, il potenziale di incremento delle performance aziendali e le potenziali guadagni per gli azionisti sono grandi. Come compensazione misura fino azionisti affidano a CEO ad adottare politiche che massimizzano il valore delle loro azioni. Come gli altri esseri umani, tuttavia, gli amministratori delegati tendono a impegnarsi in attività che aumentano il proprio benessere. Uno dei ruoli più critici del Consiglio di Amministrazione è di creare incentivi che lo rendono nelle CEO migliore interesse da fare che cosa è nel patrimonio interesse. Concettualmente questa non è una sfida difficile. Alcuni combinazione di tre criteri fondamentali creerà incentivi monetari giusti per gli amministratori delegati di massimizzare il valore delle loro aziende: 1. Le schede possono richiedere che gli amministratori delegati diventano proprietari sostanziali di società per azioni. 2. Stipendi, fx e stock options possono essere strutturati in modo da fornire grandi ricompense per prestazioni superiori e grandi pene per scarso rendimento. 3. La minaccia di licenziamento per scarso rendimento può essere reso reale. Purtroppo, come i nostri documenti di studio, le realtà di remunerazione dei dirigenti sono in contrasto con questi principi. La nostra analisi statistica parte dalla maggior parte degli studi di remunerazione dei dirigenti. A differenza delle indagini annuali della stampa economica, per esempio, non ci concentriamo su questo anni livelli di compensazione in denaro o compensazione contanti più stock option esercitate. Invece, si applica l'analisi di regressione a 15 anni di dati e stimare come i cambiamenti nella performance aziendali influenzano la compensazione CEO e della ricchezza nel tutte le dimensioni rilevanti. We ask the following questions: How does a change in performance affect current cash compensation, defined as changes in salary and fx over two years What is the wealth effect (the present value) of those changes in salary and fx How does a change in corporate performance affect the likelihood of the CEO being dismissed, and what is the financial impact of this new dismissal probability Finally, how does a change in corporate performance affect the value of CEO stock options and shares, whether or not the CEO exercised the options or sold the shares (For a discussion of our methodology, see the insert, How We Estimate Pay for Performance.) How We Estimate Pay for Performance Our analysis draws primarily on two sources of data: annual executive compensation surveys published in Forbes magazine from 1975 through 1988 and Standard amp Poors Compustat file. The base sample includes information on 2,505 CEOs from 1,400 companies. We estimated pay-for-performance sensitivities for each CEO using a variety of statistical techniques. The findings reported in the table The Weak State of Pay for Performance represent the median and middle 50 CEOs in a sample of the 250 largest companies. Perhaps the best way to illustrate our methodology is to review pay-for-performance calculations for a single CEOfor example, David H. Murdock of Castle amp Cooke, Inc. who tops our list of large-company CEOs with the best incentives. For each element of Mr. Murdocks compensation, we estimated answers to the same question: How does that compensation element change in response to a 1,000 change in corporate value, as measured by annual share price appreciation and dividends Two-Year Change in Salary and fx. We used least squares regression to calculate the relation between the dollar change in salary and fx and the dollar change in shareholder wealth for all companies with at least seven years of pay-change data from 1975 through 1988. We estimate a single pay-for-performance sensitivity for each company, therefore our estimates for Castle amp Cooke use data on both Murdock and his predecessor Donald Kirchhoff. We did not use data on three other former CEOsRobert Cook, Ian Wilson, and Henry Clark, Jr. because they each served as CEO for less than two years and we could therefore not calculate pay changes. The regression equation uses last years performance in addition to this years performance as explanatory variables. The result was: (change in salary and fx) 32,300 .000986 (change in this years shareholder wealth) .000219 (change in last years shareholder wealth) The pay-for-performance sensitivity is defined as the estimated slope coefficient in the regression equation. For this regression, the sum of the estimated coefficients implies that each 1,000 increase in the wealth of Castle amp Cooke shareholders corresponds to an increase of 98.6 cents in this years salary and fx for Murdock, and a decrease of 21.9 cents in next years salary and fx. Thus the total expected increase in salary and fx over two years is 77 cents per 1,000 change in value. We estimated 430 separate regressions like the one for Murdock, having eliminated 740 companies due to incomplete information and 230 companies that were no longer in the sample in 1988. The pattern of t-statistics for the individual regressions implies that the average pay-performance coefficients are positive and statistically different from zero at confidence levels exceeding 99 . Pay-Related Wealth. The estimate of 77 cents is an accurate measure of how David Murdocks and Donald Kirchhoffs salary and fx change due to a 1,000 change in shareholder value. But it underestimates the change in their wealth. Since part of the change is permanent, they will earn it for the rest of their careers. In addition, Murdock and Kirchhoff received other income as fringe benefits and payoffs from long-term performance plans. We measure the change in their total wealth as the discounted present value of the permanent component of the change in compensation plus other income for the year. To estimate the wealth change, we make three assumptions: (1) all changes in salary and fx are permanent, while other forms of pay are transitory (2) the CEO receives the change in salary and fx until age 66 and (3) the wage increase to age 66 is discounted at the real interest rate of 3 . The resulting regression equation for Castle amp Cooke, based on these assumptions, is: (other income present value of change in salary and fx) 150,000 .00310 (change in this years shareholder wealth) .00060 (change in last years shareholder wealth) The sum of the estimated coefficients in this regression implies that Murdocks and Kirchhoffs wealth (as a result of changes in salary and fx) changes an average of 3.70 for every 1,000 change in the market value of Castle amp Cooke. Stock Options. Stock options are an increasingly important component of executive compensation packages, and their value relates directly to changes in share price. However, holding a stock option does not provide the same incentives as owning a share of stocka distinction sometimes overlooked by compensation practitioners. For example, stock ownership rewards both price appreciation and dividends, while options reward only appreciation. Moreover, the value of an option changes by less than 1 when the stock price changes by 1. How much less depends on factors such as interest rates, dividend yields, and whether the option is in or out of the money. Our simulation results show that 60 cents is a good approximation for the value change of at-the-money options for a company with a (sample average) dividend yield of 5 . This holds for a reasonable range of maturities, variance of stock returns, and interest rates. We collected data on total stock options held by each of the sample CEOs from the proxy statements issued in advance of the companys 1989 annual meeting. Unfortunately, outstanding options are not always reported on proxy statements. So we estimated Murdocks outstanding options as options granted in 1988 (50,000 shares) plus options exercisable within 60 days (300,000 shares). Castle amp Cooke had 59.3 million shares outstanding. A 1,000 change in shareholder wealth corresponds to the following change in the value of Murdocks options: Thus Murdocks option-related wealth changes by 3.54 for every 1,000 change in shareholder wealth. This estimate understates the change in the value of his options to the extent that he holds options granted prior to 1988 that are not exercisable within 60 days. We also underestimate the option-value change if his outstanding options are in the money, while we overstate the value change of out-of-the-money options. Dismissal Incentives. The threat of being fired for poor performance provides monetary as well as non-monetary incentives for CEOs to maximize value. We estimate the financial incentives associated with dismissal through a four-stage process. First, using nonlinear logistic regression techniques on our 1974 through 1988 sample of 2,505 CEOs, we estimate the probability that a CEO will leave the job as a function of industry, company size, CEO age, market-relative performance, and lagged market-relative performance. Second, we compute point estimates of the departure probabilities when the company earns the market rate of return for two years versus when the company realizes share-price returns 50 below the market in two consecutive years. Third, we multiply the difference in these two dismissal probabilities by the discounted value of the CEOs potential lost wages, assuming that the CEO would have received the current salary until age 66, and, if dismissed, never works again. Fourth, we calculate the dismissal performance sensitivity by dividing the CEOs potential wealth loss by the shareholder loss associated with earning 50 below-market returns for two years. In Murdocks case, the probability that a 65-year-old CEO in a smaller-than-median-size company leaves his job is 20.7 in years when the company earns the market return and 23.9 when his company earns 50 below the market return for two straight years. The probability that Murdock will be fired (or encouraged to leave) for poor performance is 3.2 . Murdocks dismissal-related loss is his 1.5 million 1988 pay multiplied by the turnover-probability difference, or about 48,000. (If Murdock had been younger than 65, we would have calculated the present value of his 1988 pay until he reached 66.) Castle amp Cooke shareholders, on the other hand, would lose about 1.25 billion of their 1.67 billion equity from two straight years of 50 below-market performance. Thus Murdocks potential wealth loss is about 3.8 cents per 1,000 lost by shareholders. It is important to note that while our estimates of other CEO incentive sources use data for the individual CEOs company, our estimates of CEO-dismissal performance sensitivities are based on the entire sample. It is generally impossible to make company-specific estimates of the wealth effects of dismissal threats. Stock Ownership. The most important component of CEO incentives is also the easiest to measure. As of March 1989, Murdock held directly 13,203,932 shares of Castle amp Cooke. In addition, his children hold 80,870 shares in trusts. All told, his family holds 13,284,802 shares, or 22.42 of Castle amp Cookes outstanding stock. His total stock-related incentives are roughly 224.24 per 1,000 change in market value. Putting It All Together. David Murdocks total pay-for-performance sensitivity is simply the sum of the sensitivities of each compensation element, or 231.53 per 1,000 change in shareholder value. This makes Murdock the CEO with the best incentives in the 250 largest companies. The table The Weak State of Pay for Performance provides a detailed review of our main findings for a subsample of CEOs in the 250 largest publicly held companies. Together, these CEOs run enterprises that generate revenues in excess of 2.2 trillion and employ more than 14 million people. The results are both striking and troubling. A 1,000 change in corporate market value (defined as share price appreciation plus dividends) corresponds to a two-year change in CEO salary and fx of less than a dime the long-term effects of that change add less than 45 cents to the CEOs wealth. A 1,000 change in corporate value translates into an estimated median change of a nickel in CEO wealth by affecting dismissal prospects. At the median, stock options add another 58 cents worth of incentives. Finally, the value of shares owned by the median CEO changes by 66 cents for every 1,000 increase in corporate value. All told, for the median executive in this sub-sample, a 1,000 change in corporate performance translates into a 2.59 change in CEO wealth. The table also reports estimates for CEOs at the lower and upper bounds of the middle two quartiles of the sample. The Weak State of Pay for Performance Note: The median individual components do not add to the median total change in CEO wealth since sums of medians do not in general equal the median of sums. This degree of pay-for-performance sensitivity for cash compensation does not create adequate incentives for executives to maximize corporate value. Consider a corporate leader whose creative strategic plan increases a companys market value by 100 million. Based on our study, the median CEO can expect a two-year increase in salary and fx of 6,700hardly a meaningful reward for such outstanding performance. His lifetime wealth would increase by 260,000less than 4 of the present value of the median CEOs shareholdings and remaining lifetime salary and fx payments. 1 Or consider instead a CEO who makes a wasteful investmentnew aircraft for the executive fleet, say, or a spanking addition to the headquarters buildingthat benefits him but diminishes the market value of the company by 10 million. The total wealth of this CEO, if he is representative of our sample, will decline by only 25,900 as a result of this misguided investmentnot much of a disincentive for someone who earns on average 20,000 per week. One way to explore the realities of CEO compensation is to compare current practices with the three principles that we outlined earlier. Lets address them one at a time. CEOs should own substantial amounts of company stock. The most powerful link between shareholder wealth and executive wealth is direct ownership of shares by the CEO. Most commentators look at CEO stock ownership from one of two perspectivesthe dollar value of the CEOs holdings or the value of his shares as a percentage of his annual cash compensation. But when trying to understand the incentive consequences of stock ownership, neither of these measures counts for much. What really matters is the percentage of the companys outstanding shares the CEO owns . By controlling a meaningful percentage of total corporate equity, senior managers experience a direct and powerful feedback effect from changes in market value. Think again about the CEO adding jets to the corporate fleet. The stock-related feedback effect of this value-destroying investmentabout 6,600is small because this executive is typical of our sample, in which the median CEO controls only .066 of the companys outstanding shares. Moreover, this wealth loss (about two days pay for the average CEO in a top-250 company) is the same whether the stock-holdings represent a big or small fraction of the CEOs total wealth. But what if this CEO held shares in the company comparable to, say, Warren Buffetts stake in the Berkshire Hathaway conglomerate Buffett controls, directly and indirectly, about 45 of Berkshire Hathaways equity. Under these circumstances, the stock-related feedback effect of a 10 million decline in market value is nearly 4.5 milliona much more powerful incentive to resist wasteful spending. Moreover, these differences in CEO compensation are associated with substantial differences in corporate performance. From 1970 through 1988, the average annual compound stock return on the 25 companies with the best CEO incentives (out of the largest 250 companies examined in our survey) was 14.5 . more than one-third higher than the average return on the 25 companies with the worst CEO incentives. A 100 investment in the top 25 companies in 1970 would have grown to 1,310 by 1988, as compared with 702 for a similar investment in the bottom 25 companies. The 25 CEOs of Large Companies with the Best Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. The 25 CEOs of Large Companies with the Worst Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. As a percentage of total corporate value, CEO share ownership has never been very high. The median CEO of one of the nations 250 largest public companies owns shares worth just over 2.4 millionagain, less than 0.07 of the companys market value. Also, 9 out of 10 CEOs own less than 1 of their companys stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the companys outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their companys equity as Warren Buffetts share of Berkshire Hathaway. Still, the basic lesson holds. The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth. A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management. Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firms outstanding equity. Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company. After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity. These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their companys equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity. These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningful penalties for poor performance. A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value (or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value) does not create effective managerial incentives to maximize value. In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern. The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample. Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face. In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options. Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control. Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash. Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare. 2 The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity. In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings. (For example, Warren Buffetts two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value.) In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market. Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation. In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans. We find this result surprisingand symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal. The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value. Because much of an executives human capital (and thus his or her value in the job market) is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well. In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear: the CEO position is not a very risky job. Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season. Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance. There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers. CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club. There are differences in the lag between input and output. The measure of a baseball managers success is the teams won-lost record this year the measure of a corporate manager is the companys long-term competitiveness and value. For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers. It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample (2,505 executives) hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title (but not their seat on the board) only after reaching normal retirement age. Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance. 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failuremany underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations. But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place. University of Rochesters Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution (measured by stock returns) are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution. Yet the differences that Weisbach quantifiesa 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggardsare unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings. CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance (which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years) than after average performance. For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns. Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, theres no denying that the results of our study tell a bleak story. Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value. We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis. Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and fx for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and fx of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. That wont work. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and fx was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a fx pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the fx pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the fx pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in fxes reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and fx, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and fx, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and fx. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and fx for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and fx for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDS
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